Definición de Coaching

El coaching es un proceso en el que intervienen coach y coachee (cliente) en el que el primero contribuye (mediante su acompañamiento, realización de preguntas y utilización de variadas técnicas psicológicas a que el segundo logre sus objetivos.

Ética y Coaching

Principios éticos para el ejercicio del Coaching (ICC – ICF – AIC):

Confianza: para ser digno de confianza, el coach debe demostrar capacidad e integridad
Respeto a la persona
Honestidad
Respeto profesional
Confidencialidad y conflicto de intereses
Congruencia

Metodología del Coaching

Coaching individual en las primeras sesiones, posteriormente grupal. Según demanda y disponibilidad pueden haber modificaciones
Sesiones de coaching semanales, quincenales o mensuales según la modalidad.
El coaching individual se realiza en despacho.
El coaching grupal se realiza en aula.

Situación actual

Un elevado porcentaje de nuestros alumnos abandona su propósito de ser funcionario en el primer mes.
Otro porcentaje abandona su propósito dentro de los tres primeros meses.
Los que continúan (menos de un 50 % aproximadamente) sufren altibajos en su motivación y autoconfianza, perseverando algunos y desistiendo otros.
Algunos de nuestros alumnos logran su / nuestro objetivo: una plaza en la Función Pública
Podrían haber sido más y/o haberla logrado con menos dificultades en el camino.
Cada plaza conseguida en la Función Pública por uno de nuestros alumnos contribuye a una buena reputación, a recibir nuevos alumnos por el “boca a oreja”.

Sobre el Coaching

Inicio y Creación del marco. El diseño de la alianza.

La primera sesión.

Sintonía y creación de confianza:
Empatía
Entorno
Escucha
Claridad
Ética

Información de la persona: la fotografía de su presente
Expectativas de la persona: ¿qué espera del Coaching?

Información del coach:

¿Qué puede esperar la persona del proceso de coaching?
¿Cómo funciona el proceso?
Las cuestiones prácticas

Aceptación mutua
Diseño de la alianza

Explicación del proceso

El estado actual
El estado deseado
El camino del estado actual al estado deseado: el plan de acción
La transición
La responsabilidad: compromiso y tareas
Escucha de lo verbal y lo no verbal

¿Para qué? El camino del deseo:

Es importante situar a la persona, desde la primera sesión, en el camino del deseo.
En el “para qué” está el deseo, la motivación, el sueño…
Si le preguntas para qué ha acudido a ti, su mente tenderá a focalizar su atención en aquello que quiere conseguir: “el estado deseado”.
Los “PARA QUÉ” le guiarán hacia la solución.
Seguramente, sabe bien todos los “por qué” de la situación actual que quiere cambiar e incluso los “por qué” de que no haya hecho ninguna acción para cambiar hasta ese momento.
Sus “porqués” le mantienen anclado en el problema.
Las preguntas se orientan más hacia la intención (“¿para qué?”) que hacia la causa.

Diseño de la alianza

Una vez comprendido qué es y como funciona el coaching y establecida la alianza, la persona ha de firmar su carta de compromiso si está de acuerdo. Firmándola la persona acepta que es la responsable de su vida y de sus actos y se compromete a lograr su objetivo.

Las creencias

Es importante detectar las creencias que se encuentran tras las explicaciones de la persona, desde la primera sesión.
Las creencias son principios de acción.
Los pensamientos son raíles, condicionan el camino que sigues en tu vida.
Hay que orientar a la persona hacia las creencias potenciadoras desde el primer momento.
Eso le llevará al estado de plenitud de recursos.
El proceso PMC: para alcanzar el éxito, la persona necesita creer tres cosas:

“Es Posible”
“Me lo Merezco”
“Soy Capaz”

¿Qué son los valores?

Los valores son aquello que nos importa realmente, aunque a veces no seamos conscientes de ellos.
Los valores son los principios, cualidades o entidades intrínsecamente valiosos o deseables para una persona.
Los valores tienen una gran influencia en los resultados que se fijan las personas. De hecho, los objetivos que se marca una persona son la expresión de sus valores.
Los valores son principios de acción. La jerarquía de valores de una persona o de un grupo es el orden de prioridades que aplicará al decidir cómo actuar en una determinada situación.
Generalmente, son abstractos: amor, libertad, seguridad, respeto, justicia…

¿Para qué conocer los valores de la persona?

En coaching, es importante averiguar cuáles son los valores de la persona para que su vida pueda ser una expresión de los mismos.
Los valores constituyen la principal fuente de motivación interna.
Vivir de acuerdo con los propios valores, genera satisfacción y armonía.
Vivir en contra de los propios valores genera insatisfacción e infelicidad.

¿Cómo ayudar a la persona a explorar sus valores?

La rueda de valores es una herramienta de coaching que funciona de manera similar a la rueda de la vida.

Para poder elaborar la rueda de valores, la persona tiene que conocer qué valores guían su vida y cuál es la jerarquía de los mismos.

Muchas personas viven durante mucho tiempo sin plantearse qué valores guían su vida. Por ese motivo es probable que la persona necesite ayuda para descubrirlos y jerarquizarlos.

Las preguntas del coach le ayudarán a clarificar sus valores

Una vez que la persona ha clarificado sus valores, podemos ayudarle a descubrir la jerarquía de los mismos.

También podemos ayudar a la persona a descubrir las reglas de sus valores.

Cuando la persona tiene clara la jerarquía de sus valores, realiza la rueda de valores con los que son más importantes para él y valora el grado de satisfacción que siente en relación con cada valor.

El Punto de palanca

¿Qué es el “efecto palanca”?

Arquímedes dijo: “Dadme una palanca suficientemente larga y un punto de apoyo y moveré el mundo”. Podemos ayudar a nuestros alumnos a obtener el mismo efecto sobre sus vidas.

El efecto palanca consiste en obtener el máximo resultado con el menor esfuerzo posible. Esto puede significar tanto hacer cosas como dejar de hacerlas.

Una forma de trabajar el efecto palanca en una relación de coaching, consiste en ayudar a la persona a descubrir qué área de su vida puede ejercer dicho efecto sobre las demás. Es decir, actuando sobre qué área puedo obtener el máximo efecto positivo en las demás con el mínimo esfuerzo.

Los recursos de la persona

Para llegar al estado deseado es necesario emprender el viaje. Salir de ese punto de partida que es el estado actual para dirigirnos al destino. Para ese viaje, el cliente necesita conocer sus recursos.

Los recursos pueden ser de diferentes tipos:

Personas
Tiempo
Objetos
Modelos de actuación
Cualidades personales
Experiencias anteriores

Una forma de ayudar a la persona a realizar la “puesta a punto” de sus recursos es proponerle pensar sobre el siguiente cuadro:

Lo que quieres

Lo que no quieres

MANTENER

ELIMINAR

Lo que tienes

CONSEGUIR

EVITAR

Lo que no tienes

También podemos trabajar con los recursos, ayudando a la persona a hacer un “INVENTARIO” de los que ya tiene: habilidades, conocimientos, personas que le pueden ayudar…

El compromiso del alumno

El coach tiene las preguntas, el cliente tiene las respuestas y es bueno que la persona conozca estas premisas desde el primer momento.

Quien llegará al objetivo que se ha propuesto es la persona (alumno del centro). Como cualquier atleta, tendrá su entrenador pero será él quien “sudará la camiseta”, quien ganará y quien obtendrá el triunfo. La carrera le pertenece.

Desde el primer momento, el coach orienta al alumno a la acción, que es la forma más potente de comprometerle con su propia vida. En coaching, esa orientación a la acción se traduce en el diseño de tareas. La persona acaba la sesión asumiendo el compromiso de realizar las tareas acordadas para alcanzar los objetivos que se ha propuesto.

HABILIDADES DEL COACH

Actitudes para generar confianza en el cliente

Empatía

Comprender y aceptar al cliente tal como es, sin juzgarle ni criticarle.

Congruencia

Mostrarme como soy, no sobreactuar, no decir cosas en las que no creo, aceptar mis errores, desconocimientos, limitaciones e inseguridades cuando “se me haya visto el plumero”. Declarar la debilidad es una fortaleza.

Honestidad

Decir la verdad tal como la veo, pero decirla de manera respetuosa y empática con el cliente

Cumplir mis compromisos

Puntualidad, hacer lo que digo que voy a hacer. Si un día no cumplo un compromiso reconocerlo, disculparme, explicar la razón por la cual no he cumploido el compromiso y reparar el incumplimiento en la medida de lo posible.

Confidencialidad

Todo lo que aparece en la sesión de coaching es propiedad del cliente, y solo él puede autorizarme a comunicarlo a otras personas.

Empatía: para qué sirve, qué es, y cómo conseguirla

Empatía: para qué sirve

Para generar y sostener la confianza de la persona en el coach
Para fortalecer y sostener la alianza coach-persona
Para facilitar y sostener la motivación y el compromiso del alumno durante todo el proceso de coaching
Para favorecer el desarrollo exitoso de todas y cada una de las fases del proceso de coaching
Para facilitar la resolución de las dificultades que aparezcan en el proceso de coaching
Para mejorar las relaciones del cliente en todos los ámbitos de su vida

Empatía: qué es

Diré que he sido capaz de construir empatía en la relación con esa persona, cuando la persona se sienta aceptada y comprendida en su relación conmigo, y por tanto pueda confiar en nuestra relación.

Empatía: cómo la puedo conseguir

Mostrando a mi cliente que le comprendo, acepto y respeto tal como es: tal como se muestra en su relación conmigo.

Para ello tengo que hacer dos cosas:

internamente: respetar las diferencias coach-persona
externamente: acompañar (pacing) a la persona de manera verbal y no verbal

Acompañamiento (pacing):

Definición: reflejar, acompañar, sincronizarme con, armonizarme con: la conducta, los sentimientos, los pensamientos, las creencias, los valores y el lenguaje del cliente.

¿Para qué sirve? (objetivo): para mostrar a mi cliente que le comprendo y acepto tal como es.

¿Cómo sabré que he conseguido acompañar a mi cliente?: cuando al cambiar mi conducta, observo que me cliente se sincroniza conmigo (“me sigue”)

Técnicas de acompañamiento (tabla)

Expresar lo que percibo como coach

Recapitular (empatía verbal)

decir un resumen de lo esencial que ha dicho el cliente utilizando sus mismas palabras
decir lo que el cliente ha dicho
metáfora = la punta visible del iceberg

Interpretar (empatía profunda)

adivinar y decir (como una hipótesis) las emociones y necesidades que el cliente no ha dicho pero que yo intuyo en él
decir lo que el cliente no ha dicho
metáfora = la parte sumergida del iceberg

Resignificar (reestructurar, reencuadrar)

ofrecer al cliente un significado diferente de lo que ha dicho que supuestamente le ayudará a conseguir su objetivo
decir lo que podría haber dicho
metáfora = el calidoscopio

Dar y recibir feedback. Definición y utilidad del feedback

El feedback o retroalimentación

Diremos que en un sistema existe feedback o retroalimentación cuando las salidas del sistema, o las consecuencias de las salidas del sistema en el contexto, vuelven a ingresar en el sistema como recursos o información.

La retroalimentación permite el control de un sistema y que el propio sistema tome medidas de corrección en base a la información retroalimentada.

Por feedback entendemos pues, el proceso por el cual una salida (output) de un sistema vuelve al sistema en forma de entrada (input). Si debido a ello el output se reduce, el feedback se denomina “feedback negativo”; y si debido al feedback el output aumenta, el feedback se llama “feedback positivo”.

El feedback positivo y negativo sobre las conductas de una persona

Psicológicamente hablando diré que doy feedback positivo a una persona sobre su conducta si alabo esa conducta, pues esa alabanza animará a la persona a comportarse así más veces.

Diré que doy feedback negativo a una persona sobre su conducta cuando critico su conducta, pues esa crítica animará a la persona a reducir esa conducta y a encontrar conductas alternativas.

Sin embargo, para que una crítica resulte útil para el cambio tiene que ser una crítica constructiva, esto es:

la crítica debe referirse a la conducta del sujeto y estar justificada por algún motivo (no me gusta la velocidad de tu discurso, porque es demasiado rápido y no da tiempo a entender lo que dices) y no a su identidad (no me gustas como orador)

la crítica debe proporcionar alternativas al sujeto (puedes tomar una respiración entre frase y frase para reducir la velocidad de tu discurso; puedes pensar de qué manera sería más fácil para ti reducir la velocidad de tu discurso)

Utilidad del feedback

El feedback sirve para que una persona pueda aprender, a partir de los feedbacks que recibe después de realizar una conducta.

Si recibe feedbacks positivos (alabanzas) es probable que se sienta animada a reforzar y repetir esa conducta, y los feedbacks contribuirán también a potenciar su sentimiento de autoeficacia y éxito.

Si recibe feedbacks negativos (críticas) tendrá la oportunidad de revisar su conducta para, eventualmente, cambiarla y obtener del entorno los feedbacks que desee.

“¡ERES UN CRACK!” (Efecto Pigmalión)

Rosenthal y Jacobson (1980), en una investigación sobre la influencia de las expectativas de los profesores en el rendimiento de los alumnos, se encontraron con que las expectativas puestas por los profesores en el rendimiento de los alumnos, influían en las calificaciones de estos últimos:

Aquellos alumnos de los que se esperan mejores resultados obtienen mejores resultados

Llamaron a este fenómeno el “Efecto Pigmalión”, relacionándolo con la mitología griega en la que la esperanza del escultor pigmalion, logra que su escultura tome vida:

Las expectativas positivas del profesor (escultor), sobre sus alumnos (escultura) mejoran los resultados de los alumnos (la escultura toma vida)

Es algo así como un “profecía de autocumplimiento” que se cumple: “profecía autocumplida”, término planteado por Mertón (1957) que hace referencia a la “forma en que ciertas creencias fuerzan la realidad, mediante la acción, de manera tal que dichas creencias llegan a ser confirmadas”.

Posteriormente, estudios realizados en Chile por Arancibia y Maltes (1989), que tomaron como base el trabajo realizado por Rosenthal y Jacobson, volvieron a comprobar que las expectativas de los profesores actúan en los alumnos como un “profecía” que se cumple por sí sola.

Cómo dar feedback

Con humildad: presentar el feedback como mi opinión personal subjetiva
Dar el feedback lo más inmediato posible después de la conducta
Empatía [antes de] y [durante todo] el feedback
Dar el feedback como descripción VAC de conductas y resultados, no de identidad, ni de creencias, ni de valores
Ofrecer alternativas
Nº de feedbacks positivos ha de ser mayor o igual que Nº de feedbacks negativos

Cómo recibir feedback

Con atención y actitud abierta… ya que tengo pleno derecho a hacer con ese fb lo que me venga en gana
Pedir aclaraciones y/o ejemplos del fb, si el fb no es suficientemente VAC
Recapitular el fb; NO discutir el fb (es opinión personal)
Intención positiva (IP) del fb: agradecerla aunque el fb no me parezca adecuado o útil
Evaluar cuidadosamente el fb antes de usarlo, para decidir dónde, cuándo y cómo voy a utilizarlo en mi vida: total o parcialmente o de ninguna manera

La motivación de la persona:

cómo motivar a la persona y/o ayudarle a que se motive

Presupuestos sobre la motivación y el cambio

Motivación: el cliente sólo cambia para obtener placer (conseguir la zanahoria) o para evitar el dolor (evitar el palo)

Factores motivadores físicos o sociales (psicológicos): tanto el placer como el dolor pueden ser físicos (una casa, un golpe) o sociales (una sonrisa, un insulto)

Motivación externa o interna: mi fuente de placer o de dolor puede ser diferente de mí (otra persona) o puedo ser yo mismo; en el primer caso hablamos de motivación externa, y en el segundo caso de motivación interna

La motivación es un estado fluctuante: la motivación no es una característica de la personalidad, sino que es un estado de disponibilidad o deseo de cambiar que puede fluctuar de un momento a otro y de una situación a otra

Medida de la motivación: la motivación es la proabilidad de que una persona inicie, continúe y se comprometa con una estrategia específica para cambiar

Qué significa aumentar la motivación: aumentar la motivación consiste en conseguir aumentar la probabilidad de que la persona emprenda unas acciones concretas en comparación con la probabilidad actual

Cómo motivar: una manera poderosa de motivar consiste en efectuar preguntas a la persona para crear una discrepancia en el cliente (un malestar, un conflicto interno) entre como está ahora y la persona y cómo quiere estar. Precisamente la elaboración de la rueda de la vida y de la rueda de valores tiene esta finalidad

Las etapas del cambio: las personas que cambian pasan por una serie de etapas (Prochaska): precontemplación, contemplación, determinación, acción, mantenimiento… y a veces recaídas. La recaída se considera como una etapa más del proceso de cambio

Resumen de las etapas del proceso de cambio de Prochaska: ver página

Las resistencias al cambio: consideramos que la falta de motivación o las resistencias del cliente al cambio no son culpa del cliente, sino que se deben a algún error del coach, probablemente a que está empleando estrategias inadecuadas para la etapa del proceso de cambio en la que se encuentra la persona

Actitud del coach ante las resistencias: la postura más adecuada del coach ante las resistencias al cambio del cliente es la del judo (aprovechar la fuerza de la resistencia para el cambio) y no la del boxeo (tratar de luchar contra la resistencia)

Qué es lo que tiene que hacer el coach en cada etapa del proceso de cambio de Prochaska: ver página

Actitud del coach a lo largo de todo el proceso de cambio: es fundamental para el éxito del coaching que el coach fomente el sentimiento de auto-eficacia y de auto-confianza de la persona en sí mismo, esto es, fomentar la confianza de la persona en las propias capacidades y habilidades para hacer frente a una dificultad o a una tarea

Cómo fomentar la autoconfianza y el sentimiento de autoeficacia del cliente:

Resaltar todos los avances y éxitos por pequeños y parciales que sean
Atribuir el éxito únicamente a la persona

Bibliografía: